O que freia ambientes colaborativos na empresa?

Agosto 29, 2008 às 2:16 pm | Publicado em Uncategorized | Deixe um comentário

Paulo Roberto Floriano

A hype da web 2.0 vem ultimamente tomando conta das empresas. A demanda por produtos que contemplem funcionalidades web 2.0 (ou “enterprise 2.0”, como está se convencionando dizer) é cada vez mais crescente. Esta onda, no entanto, deve ser observada com muita cautela pelos tomadores de decisões.

Implementar funcionalidades que alavanquem a colaboração pode funcionar sim, e gerar resultados concretos para a empresa. Contudo, o contexto desse tipo de funcionalidade no mundo corporativo é bastante distinto de sua utilização na internet. Não basta implementar e esperar que os usuários saiam utilizando do dia para a noite. É preciso observar os fatores estruturais, logísticos e culturais que tanto os indivíduos como as organizações possuem. Estes fatores podem ser responsáveis pelo sucesso – ou fracasso de um ambiente de colaboração virtual.

Assim, uma poderosa ferramenta de criação e disseminação de conhecimento pode ser desacreditada por suas características não estarem adequadas ao contexto da organização.

Um caso que ilustra esta afirmação é a utilização – muitas vezes indiscriminada – de ferramentas do tipo “fale com o presidente”. Muitas empresas viram que, sem um processo de publicação bem estruturado, ferramentas como esta – que poderiam ser canais poderosos de comunicação e criação de cultura – acabaram por se transformar em grandes centrais de reclamações.

Este artigo apresenta seis fatores que qualquer empresa que deseja implementar ambientes de colaboração deve analisar com cuidado, pois podem inibir ou desestimular a colaboração dentro de uma organização. São eles: linguagem, status, estrutura organizacional, desconhecimento de fonte e receptor, sistema de recompensas e conhecimento como fonte de poder. O artigo também apresenta, ao final, algumas abordagens sobre como tratar cada um destes itens.

Linguagem

Pessoas que compartilham a mesma cultura tendem a comunicar-se melhor e transferir conhecimento de forma mais eficaz, pois possuem experiências, códigos e simbologias em comum. Por isso, o estabelecimento de uma linguagem (em suas várias dimensões) comum é essencial para o compartilhamento. Ela faz com que não se crie uma postura passiva na troca de conhecimentos, mas sim de profundo questionamento, o que leva a um aperfeiçoamento desses conhecimentos compartilhados, e conseqüentemente melhores decisões.

Status

No dia-a-dia, indivíduos têm uma grande tendência em julgar a validade da informação e conhecimento que obtêm com base em quem os transmite. Essa barreira não só diz respeito ao status que a fonte de conhecimento possui em relação à hierarquia da empresa, mas também em relação à pessoa que irá receber esse conhecimento. Isso se torna uma barreira na medida em que o conhecimento transmitido não é julgado pela sua qualidade em si, mas de acordo com o status de quem o transmitiu.

Estrutura organizacional

Organizações que promovem uma estrutura fechada, onde os locais, divisões e funções estão demasiadamente focados em maximizar suas próprias realizações e recompensas, acabam por incentivar as pessoas a sonegarem informações importantes para a organização. Isso subotimiza o desempenho da empresa como um todo, e cria um ambiente que incentiva os silos de informação.

Nestes casos, equipes ou unidades são obrigadas a competir de maneira agressiva por recursos da organização que na maioria das vezes poderiam ser redirecionados se elas compartilhassem seus conhecimentos, ao invés de escondê-los.

Desconhecimento de fonte e receptor

Muitas vezes, quem possui o conhecimento não sabe quem exatamente precisa dele, e quem o necessita não sabe onde encontrá-lo. Muitas vezes, pessoas que possuem conhecimentos importantes para a empresa não o compartilham, por ter a sensação de que ninguém os necessita. Isso geralmente ocorre quando as pessoas não estão seguras quanto ao valor do conhecimento que possuem, e têm medo de se sentirem inferiorizadas por compartilhar algo que pode ser “menos útil” para a empresa.

Sistema de recompensas

A motivação dos colaboradores possui uma relação bastante estreita com os métodos de recompensa e remuneração da organização. Sistemas de recompensa (financeiras ou sociais) que privilegiam os detentores do conhecimento também favorecem um ambiente de sonegação de informações. Em organizações onde as expertises são altamente recompensadas, mas seu compartilhamento não, as pessoas obviamente não desejarão entregar o poder que possuem por serem uma importante fonte de conhecimento.

Conhecimento como poder

Neste mesmo sentido, organizações que possuem uma cultura voltada ao individualismo estimulam o pensamento de que “– se compartilhar meu conhecimento, ficarei sem ele”. Nessas organizações, as pessoas raramente irão compartilhar seus conhecimentos, sabendo que isso poderá enfraquecer sua posição na empresa. Da mesma maneira, esse tipo de cultura desencoraja também as pessoas a solicitarem conhecimento, pois essa atitude é encarada como admissão de fraqueza e incompetência.

Como superar os desafios e turbinar a colaboração

De uma maneira ou de outra, os seis desafios apresentados são enfrentados diariamente por grande parte das organizações, alguns em maior e outros em menor intensidade. As empresas que desejam alavancar suas práticas de colaboração e turbinar sua “enterprise 2.0” podem atuar em três frentes principais: motivação, facilitação e confiança.

Motivação

Em geral, as pessoas somente irão compartilhar seu conhecimento se acharem que isso lhes trará algum benefício. Ocorre que essa definição de “benefício” pode variar muito de pessoa para pessoa, e isso pode abranger tanto aspectos financeiros quanto não-financeiros.

Sendo assim, a primeira coisa a fazer é alinhar a percepção sobre o conceito de benefícios entre empresa e colaboradores. Muitas organizações que dizem respaldar valores como a colaboração, o trabalho em equipe e a comunidade oferecem incentivos que acabam estimulando comportamentos justamente opostos.

O sistema de recompensas de uma organização influencia sobremaneira a forma como o compartilhamento ocorre. Por exemplo, esquemas que avaliam somente a quantidade de conhecimentos compartilhados oferecem brechas e tornam o sistema demasiadamente frágil, por sobrepor a quantidade à qualidade destes conhecimentos.

Além das recompensas financeiras, uma organização pode oferecer e estimular uma série de incentivos que estão muito mais relacionados ao longo prazo e vão além da questão “remuneração”. Estes incentivos podem abranger desde promoções e oportunidades de crescimento até a obtenção de mais visibilidade dentro da empresa.

Recompensas e incentivos – tangíveis ou intangíveis – oferecidos pela organização são bastante importantes, mas esses recursos por si só não são sustentáveis. Para que o compartilhamento seja realmente incorporado como um valor organizacional, é necessário que, ao longo do tempo os colaboradores encontrem seus próprios drivers de motivação dentro desse processo.

Facilitação

Mesmo sendo um aspecto importante, o sistema de recompensas é mais eficaz apenas nas primeiras etapas da criação de uma cultura de compartilhamento. Muitas vezes, os benefícios ocasionados pelas recompensas acabam sendo inibidos por alguns outros fatores – como tempo e dificuldade de acesso às pessoas, por exemplo -, e deixam de ser percebidos pelos indivíduos. Nesse sentido, a organização que deseja alavancar a troca de conhecimentos entre seus colaboradores deve criar processos para que isso ocorra, e gerenciá-los de maneira efetiva.

Fatores como o sistema de recompensas e a ambientes abertos são muito importantes, mas para que a mudança realmente aconteça e seja disseminada por toda a organização, é imprescindível que a liderança tenha um papel ativo nesse processo. E para isso é imprescindível que líderes e alta administração acreditem nos resultados potenciais de uma empresa que compartilha seu conhecimento.

Além de líderes e gerentes, podem ser criados outros cargos específicos de dedicação exclusiva, que auxiliem na sustentação da cultura de compartilhamento de conhecimento. Muitas vezes essas pessoas são chamadas de “porteiro”, “mordomo” ou “jardineiro” do conhecimento, e possuem a função de eleger as informações e conhecimentos mais valiosos, sintetizá-los, organizá-los, sumarizá-los e disseminá-los através da empresas.

Confiança

A parte mais difícil da criação de um ambiente de aprendizado é o desenvolvimento de uma cultura na qual as pessoas troquem conhecimentos e experiências que antes constituíam sua principal fonte de poder.

Sem um elevado patamar de confiança entre empresa e colaboradores, não se pode esperar que as pessoas sintam-se à vontade para compartilhar seus modelos mentais, experiências e conhecimentos.

A primeira ação positiva da organização em relação ao compartilhamento deve ser o apoio a um contrato de reciprocidade entre ela e seus colaboradores. Se eles sentirem que a intenção da organização é drenar seus conhecimentos para depois descartá-los, pois perderam seu valor, de maneira nenhuma irão compartilhar seus conhecimentos. Nesse sentido, a confiança somente será atingida se os processos organizacionais forem considerados justos.

A organização que deseja criar uma cultura de confiança em relação ao compartilhamento do conhecimento também deve criar políticas explícitas sobre a utilização dos conhecimentos gerados por seus colaboradores. A quantidade de informação encontrada nas bases de dados organizacionais geralmente é enorme, e pode ser acessada e utilizada por qualquer membro da organização.

O uso inapropriado desse conhecimento pode se constituir em uma grande barreira ao compartilhamento, levando as pessoas a estocarem conhecimento porque não estão sendo reconhecidas. Por outro lado, as pessoas que disponibilizam seus conhecimentos têm muito mais tendência a continuarem a fazê-lo se suas contribuições forem reconhecidas de alguma forma por aqueles que os utilizam ou constroem sobre eles.

A manutenção da propriedade dos conhecimentos gerados tem um importante impacto sobre o processo de compartilhamento, não somente porque motiva os colaboradores a contribuírem ao serem reconhecidos, mas também porque estabelece um processo criativo comunitário, valorizando os relacionamentos pessoais.

Além disso, na medida em que se tem um rastreamento do conhecimento acessado e utilizado, a organização pode definir quais são os conhecimentos mais úteis para as pessoas, tornando o processo de contribuição mais eficiente.

Independentemente da ênfase dada por cada empresa, é imprescindível que o compartilhamento seja realmente incorporado como um valor da organização, e que as pessoas se sintam confortáveis em trocar seus conhecimentos entre elas. Mais do que isso, as pessoas devem perceber os benefícios em fazê-lo, como algo positivo para a organização e para sua própria trajetória profissional.

 

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